『Running Lean 第3版』
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2023/7/5
イントロダクション
ビジネスモデル
ビジネスモデルってどの部分のことを言ってるんだmrsekut.icon
課題の発掘から、どう運用していくかの一連の流れのことを指してる？
最もリスクの高い仮定に段階的に取り組む
小さな賭けを何度もやる
エビデンスに基づいた意思決定をする
競合が市場を検証してくれる
アイディアからモデル作成
検証するために、20人にインタビュー
デモ作成
MVP作成
スケッチしてから最初の5人の課金顧客を確保するまでに90日かかりました。
10人のアーリーアダプター
この辺の、N人とか、M日とかの塩梅が全く感覚としてわからないなあmrsekut.icon
仕事で取り組むとなると1ヶ月ぐらいで成果出さないといけないか、みたいな気持ちになりそう
第I部 設計
事業計画書って40ページも書くんだmrsekut.icon さっきから「ビジネスモデル」と言ってるものが何を指してるのかわからんなmrsekut.icon https://gyazo.com/197be98451801b00400dcf74aed59c55
1章 アイデアをリーンキャンバスに分解する
リーンキャンバスを書く目的が書かれていないような
アイデアを複数の重要な仮定に分解する
書いてたが意味がわからない
アイディアがある状態で、リーンキャンバスを書くのね
新しい課題は古いソリューションから生まれる
3章 事業性のストレステスト
3.1 財務予測ではなくフェルミ推定
3.1.1 トラクションとは何か？
3.1.2 顧客ファクトリーへようこそ
3.2.1 スループットの目標を設定する
3.2.2 アイデアがスループットの目標を達成できるかどうかをテストする
3.2.3 目標を修正するかビジネスモデルを修正する
3.3 アイデアに対してフェルミ推定する
3.4 スティーブがメアリーと一緒にビジネスモデルをレビューする
4章 実現性のストレステスト
4.1.1 スティーブがトラクションロードマップを作成する
4.2 現在・次回・将来の展開計画
4.2.1 ステージ1：現在―PSF（課題/解決フィット） 4.2.2 ステージ2：次回―PMF（製品/市場フィット） 4.2.3 ステージ3：将来―拡大
4.3 スティーブが「適切な行動を適切な時期に」の教訓を手に入れる
4.4 スティーブがオズの魔法使い型MVPを学ぶ
4.5 スティーブの現在・次回・将来の展開計画
5章 アイデアを明確かつ簡潔に伝える
5.1.1 エレベーターピッチの概要
5.2 アイデアのさまざまな世界観
5.2.1 投資家の世界観
5.2.2 顧客の世界観
5.2.3 アドバイザーの世界観
5.3 ビジネスモデルのピッチを伝える
5.4 ビジネスモデルの10枚のピッチスライド
5.4.1 需要性
5.4.2 事業性
5.4.3 実現性
5.5 スティーブがビジネスモデルのピッチを共有する
第II部 検証
II.1 最も弱いつながりにフォーカスする
II.1.1 専門化の呪いを避ける
II.1.2 課題を特定する
II.1.3 可能性のあるソリューションの選択肢を作る
II.1.4 最も有望な提案に賭ける
II.2 テスト、テスト、テスト
II.3 次の行動を決める
6章 90日間サイクルでアイデアを検証する
6.190 日間サイクル
6.1.1 典型的な90日間サイクル
6.2 最初の90日間サイクルの準備
6.2.1 適切なチームを編成する
6.2.2 定期的な報告リズムを作る
6.3 効果的な実験のための7つの習慣
6.3.11 .期待するアウトカムを事前に宣言する
6.3.22 .アウトカムの宣言をチームスポーツにする
6.3.33 .見積りの精度ではなく行為を重視する
6.3.44 .言葉よりも行動を測定する
6.3.55 .仮定を反証可能な仮説に変える
6.3.66 .実験に期限を設定する
6.3.77 .常に対照群を用意する
6.4 スティーブが外部に対する説明責任構造を確立する
7章 90日間サイクルをキックオフする
7.1 スティーブが90日間サイクルのキックオフミーティングを開催する
7.2 PSFのプレイブック
7.2.1 顧客が購入するのは製品ではなく約束
7.2.2 より良い約束をする方法
7.2.3 PSFはいつ終わるのか？
7.3 スティーブが90日間サイクルのプランニングミーティングを開催する
7.4 マフィアオファーキャンペーン
7.4.1 マフィアオファーの構築
7.4.2 マフィアオファーキャンペーンの実施
7.4.3 マフィアオファーキャンペーンをいつ使用するのか
7.5 スティーブがショートカットしようとしている
7.5.1 メアリーがスティーブの思い込みを破壊する（再び）
7.6 アンケートやフォーカスグループをしない
7.6.2 先制攻撃と反論（あるいは顧客にインタビューする必要がない理由）
8章 顧客以上に課題を理解する
8.1 課題の問題
8.1.1 事例：課題発見インタビューで新築住宅を販売する
8.2 大きなコンテキストにフォーカスする：ジョブ理論
8.2.1 事例：課題発見インタビューでドリルの穴を作る
8.2.2 より大きなコンテキストを見つける
8.2.3 より大きなコンテキストのスコープ
8.2.4 大きくて具体的なコンテキストを掘り下げる
8.3 課題発見スプリントの実施
8.3.1 広域課題発見スプリントと狭域課題発見スプリント
8.3.2 見込み客の発見
8.3.3 スティーブが最初の課題発見スプリントを開始する
8.3.4 インタビューの実施
8.3.5 スティーブがインタビューの台本を作成する
8.3.6 インサイトの記録
8.4 スティーブが広域課題発見スプリントの結果をレビューする
8.5 課題発見はいつ終わるのか？
8.6 Altverseチームが追加のジョブを明らかにする
9章 スイッチを引き起こすソリューションを設計する
9.1 スティーブがコンシェルジュ型MVPについて学ぶ
9.2 ソリューション設計スプリントの実施
9.2.1 需要性の対応
9.2.2 事業性の対応
9.2.3 実現性の対応
9.3 MVPの5つのP
9.4 スティーブがMVPの5Pに挑戦する
10.1 事例：iPadのマフィアオファー
10.2 マフィアオファー提供スプリントの実施
10.3 オファーの作成
10.3.1 顧客の物語のピッチのキャラクターを定義する
10.3.2 顧客の物語のピッチの構成
10.3.3 スティーブが顧客の物語のピッチをチームと共有する
10.4 オファーの提供
10.5 オファーの最適化
10.5.1 顧客ファクトリーの指標を毎週測定する
10.5.2 制約を特定する
10.5.3 制約を解消する方法を策定する
10.6 スティーブがチームと一緒に最初のオファー提供スプリントの結果をレビューする
10.7 オファーの提供はいつ終わるのか？
11章 90日間サイクルレビューを開催する
11.1 スティーブがメアリーを事前に呼び出す
11.2 レビューミーティングの準備
11.2.1 作成物の収集と更新
11.2.2 進捗報告ピッチのスライドを作成する
11.3 レビューミーティングの実施
11.4 スティーブが90日間サイクルレビューを開催する
第III部 成長
III.1 これからの旅
III.1.1 MVPのローンチ
III.1.2 解決/顧客フィット（SCF）
III.1.3 製品/市場フィット（PMF）
12章 ローンチの準備をする
12.1 Altverseチームがローンチの準備をする
12.2 顧客ファクトリーを動かし続ける
12.2.1 顧客ファクトリーを自動化する
12.3 価値提供の競争
12.4 顧客ファクトリーの指標ダッシュボードを拡張する
12.5 MVPをバッチで展開する
12.6 Altverseチームがコンシェルジュ型MVPをローンチする
13章 幸せな顧客を作る
13.1 Altverseチームが行動デザインについて学ぶ
13.2 幸せな顧客のループ
13.2.1 機能を押し付けない
13.2.280 /20の法則
13.2.3 スイッチを防ぐ
13.2.4 競合他社を徹底的に調査する
13.2.5 摩擦を減らす
13.2.6 科学的な習慣を学ぶ
13.2.7 顧客の進捗のロードマップを作成する
13.2.8 顧客のトリガーを引く
13.2.9 顧客の進捗を支援する
13.2.10 進捗を強化する
13.3 Altverseチームが90日間サイクルレビューミーティングを実施する
14章 成長ロケットを見つける
14.1 Altverseチームが成長ロケットについて学習する
14.2 ロケットの成長モデル
14.2.1 ロケットの打ち上げ
14.33 種類の成長ループ
14.3.1 収益型成長ループ
14.3.2 定着型成長ループ
14.3.3 紹介型成長ループ
14.3.4 複数の成長ロケットを持てるか？
14.4 あなたの成長ロケットを見つける
14.4.1 成長ロケットの選択
14.4.2 成長ロケットの検証
14.4.3 成長ロケットの最適化
14.5 スティーブがメアリーに断れないマフィアオファーを出す
15章 エピローグ
ブートストラップ宣言
参考図書
訳者あとがき